拒絕升遷的Costco收銀員
公司已經留住了他40年。而那位員工早已是百萬富翁。
前言
上午9點02分，亞利桑那州圖森的Costco自助收銀台。60歲的Tony Bazar先生拿起掃描儀，開始在六台收銀機之間巡迴。從1986年在停車場整理購物車、時薪5.85美元開始，他已經在同一個崗位上工作了40年。
但是各位讀者，這個人已經是百萬富翁了。他的退休儲蓄帳戶1裡累積了超過100萬美元。公司曾多次向他提供管理職位，但他每次都拒絕了。
奇怪的反而是公司。一般企業對資深員工會感到負擔——因為他們比較貴，如果沒有升遷意願就更如此。但Costco恰恰相反，他們努力留住了他。
先說結論。原因不是人情，而是會計。打開Costco的損益表，你會看到留住Bazar先生為什麼是一筆划算的生意——數字會告訴你。
拒絕升遷的人，不肯放手的公司
追蹤Bazar先生的履歷，就能看出Costco如何對待員工。
1986年，他從PriceClub圖森店停車場整理購物車的工作開始。時薪5.85美元，幾乎是他之前那家社區雜貨店的两倍。PriceClub在1993年與Costco合併。幾年後，他為了避暑從室外轉到室內，負責凌晨的貨架陳列；第一個孩子出生後，他為了規律的工作時間轉到入口處迎接會員。後來他站上了收銀台，而那份工作恰好適合他——他喜歡處理金錢，也喜歡和人交談。
現在他的時薪是32.90美元。Costco的醫療保險全額承擔了他妻子三次腦部手術的費用，他為了照顧家人請了將近一年的有薪休假。普通門診的自付額只有15美元。他這樣說：在事情發生之前，你不會知道這份保險有多深入你的生活。
公司多次向他提供管理職位，他拒絕了。他喜歡在收銀台直接面對會員，也認為自己不是上級，反而能成為後輩更好的導師。
有趣的地方從這裡開始——公司並不認為這是問題。
Costco最近在多家門店設立了「文化教練」一職。這不是管理職位，而是讓資深時薪員工擔任正式導師的角色。這是為了把不願升遷的人的經驗留在組織中。最高時薪從31.90美元調升至32.90美元，30年以上年資的員工還多了一週假期。
圖森店擔任總店經理已8年的主管，精準地揭示了這項策略的本質。他說，資深員工離開會讓380人的平均薪資下降，這對利潤有幫助，但代價是經驗的流失。他補充說，新人越多，核心文化就越被稀釋。
請留意「稀釋」這個詞。在一般的會計思維中，高年資員工是成本。但這位經理稱他們離開為「稀釋」——那是資產被攤薄時才會用的說法。
Costco不是靠賣東西賺錢的
那麼，那筆「資產」到底值多少？我打開了Costco 2025財年的事業報告2，親自算了一遍。
營收是2,699億美元。扣除商品成本後，毛利為300億美元。但銷售及管理費用（管銷費用）高達250億美元。兩者相抵後，靠賣貨賺到的營業利潤只有51億美元，佔營收的1.87%。
但Costco的實際營業利潤是104億美元。多出來的53億美元從哪裡來？
會員費。
53億美元的年度會員費收入，幾乎零成本地直接計入營業利潤。算一下，會員費佔Costco營業利潤的51.3%。靠賣貨賺的錢和靠會員費賺的錢，幾乎各佔一半。稍微誇張一點說，Costco不是為了賣貨才招攬會員的公司，而是為了留住會員才把貨賣便宜的公司。
而且會員費每年都要續約。這裡一切都不同了。
這不是一锤子買賣的營收，而是每年會員都要重新決定「要不要再繳」的訂閱制收入。2025年，美國和加拿大的續約率為92.3%，全球整體為89.8%。
把規模加進去，感受就完全不同了。Costco全球付費會員有8,100萬人。續約率只要波動1個百分點，就有81萬人在動。而這8,100萬人繳的會員費，撐起了營業利潤的一半。
現在讓我們回到收銀台前的Bazar先生。
當會員決定要不要按下續約按鈕時，那個判斷是在哪裡形成的？商品品項和價格固然重要，但大多數會員與Costco這家公司、與「人」產生接觸的唯一瞬間，就是收銀台。排隊快不快？出了問題誰來處理？根據Costco內部數據，最快的收銀員每小時處理70人，平均是57人。這個差距每天都在每一家門店、每一位會員的最後記憶中累積。
Bazar先生站在守住續約率的最前線。而那個續約率，撐起了公司利潤的一半。留存塑造客戶體驗，客戶體驗守住續約率，續約率撐起利潤的一半——這是一個結構，不是一個感人故事，而是一張損益表。
Costco也不迴避這個邏輯。事業報告裡寫著：公司對員工報酬的哲學，不是將薪資和福利降到最低。要降低離職率、提升生產力和滿意度，就必須維持高於業界平均的報酬，因此其他僱主會轉嫁給員工的成本，由公司來吸收。
倫理綱領的排序也在說同一件事。第一，遵守法律；第二，照顧會員；第三，照顧員工；第四，尊重供應商。最後加了一句：當這四件事在整個組織中做到時，最終目標——股東報酬——就會自然到來。股東排在最後，而且不是作為輸入值，而是作為輸出值寫在裡面。
那只要加薪就行了嗎
讀到這裡，結論看起來很簡單：加薪→離職率下降→利潤跟隨。但直接帶著這個結論走，是有風險的。有三件事需要釐清。
首先是離職率這個數字。
目前許多媒體把Costco 7%的離職率和零售業平均60%並列，說差了十倍。但Costco的事業報告裡寫明了這個數字的定義：年資一年以上員工的留任率為94%。也就是說，入職滿一年的人之間的離職率是6%到7%。
而麥肯錫提到的零售前線離職率60%，包含了第一年離職。零售業的離職有很大比例發生在首年，所以這兩個數字量的根本不是同一件事。Costco沒有單獨公開第一年的離職率。Costco的留存表現確實出色，但現在流傳的「十倍」說法，是把測量基準不同的數字疊在一起比出來的結果。處理數據時，這種比較單位悄悄錯位的情況很常見。
第二，是這次加薪的背景。
原文章把時薪調到32.90美元和30年資假期，寫得像Costco自發的舉措。但按時間線看，畫面有點不同。2025年1月，Costco的Teamsters3工會18,000名會員以85%的贊成票決議罷工。如果成行，那將是美國零售史上規模最大的罷工。而在罷工期限前幾天，Costco宣布了針對所有非工會時薪員工的三年期加薪方案：最高時薪31.90美元，2026年和2027年各再漲1美元。30年資假期也是這時候一起推出的。罷工在期限後以暫定協議避免。
32.90美元是那個三年方案的第二年階段。工會覆蓋美國員工的約8%，高薪策略本身確實有40年歷史，但這次加薪的時間點是在談判桌上決定的。把它讀成純粹的禮物，就不符合事實了。
第三點最重要：光靠薪資投資，這個系統轉不起來。
MIT Sloan的Zeynep Ton教授追蹤了Costco、Trader Joe’s、西班牙的Mercadona和QuickTrip超過15年。她研究初期發現的事實是：這個正向循環不會自動運轉。Ton教授這樣總結：好的工作系統的第一要素是投資于人，但真正的關鍵是四個運營選擇——聚焦並簡化、標準化的同時授予權限、交叉訓練、以及留出餘裕來運營。
把Costco套進這個框架，畫面就完整了。
- 聚焦與簡化：一家倉庫店的品項數4不到4,000個，是一般綜合零售商的幾分之一。整托陳列、不做廣告、營業時間也短。這就是管銷費用只佔營收9.25%的原因。
- 標準化與授權：薪資調升每1,040小時自動觸發，管理者的裁量空間為零。
- 交叉訓練：Bazar先生的履歷本身就是證明。購物車、凌晨陳列、入口、收銀台，全都走過。
- 餘裕：在自助收銀台配置一位40年資的員工。
最後一條請再讀一遍。自助收銀台本來就是為了減少人力而生的技術。但Costco用自己的數據知道自助收銀台比有人收銀台更慢，卻仍然把最熟練的人留在那裡。他們選擇的不是用技術砍人力成本，而是在技術旁邊放一個人。
這裡是核心。高薪是這個系統的結果，不是起點。如果不把品項數壓到4,000個、不建立會員費這條第二損益軸、不把管銷費用壓到9%左右，只是把薪資提到Costco的水平，那只是成本增加而已。
Oswald的視角
近20年做GTM策略，我遇到最多的誤解是：分不清「可以模仿的」和「需要理解的」。
拿Costco案例來談的管理者，對話通常從薪資開始。「我們是不是也該提高前線待遇？」但我反問的永遠是另一面：你知道那個人守住的東西值多少嗎？
Costco知道。他們用數字知道，收銀台那位40年資的員工守住的是續約率，而續約率是營業利潤的一半。所以留住他的錢不是人力成本，而是利潤防禦成本。反過來，大多數公司根本不知道前線員工守住的是多少錢，只把那個位置列在成本科目裡。不知道，就只能砍。
所以在我看來，這個案例真正的教訓不是「對員工好一點」，而是先算清楚：我們公司的利潤實際發生在哪些環節，那些環節由誰在守住。算完這個，才能開始談待遇。不算就先把待遇提上去，得到的不是Costco，只是一家毛利變薄的公司。
Costco倫理綱領裡股東排在最後，我不認為那是謙虛的表達。那是因果順序的書寫。
結語
整理一下。
Costco留住一位拒絕升遷的收銀員40年，不是人情，是計算。利潤的一半來自會員費續約，而守住續約的人就站在收銀台。
但這個模型不能只把薪資抽出來複製。品項數、會員費結構、9%左右的管銷費用，這些必須同時存在，才撐得起那個薪資。
所以問題不是「我們是不是也該多給」，而是「我們的利潤從哪裡來，那個位置由誰在守」。
在你所在的組織裡，利潤實際發生的環節，是誰在守住？那個位置是被當成成本，還是被當成資產？歡迎在留言區告訴我。印象深刻的案例，下一期會來聊。
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參考資料 & 延伸閱讀
核心來源
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“He Earns $33 an Hour as a Costco Cashier. Now He’s a Millionaire.”, The Wall Street Journal, 2026年7月9日。 查看原文 ··· 本文故事的起點。建議當作一篇跟隨Bazar先生一天的紀實來讀。
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Costco Wholesale Corporation, Form 10-K, Fiscal Year 2025, SEC, 2025. 查看原文 ··· 本文所有計算的原始依據。53億美元會員費、104億美元營業利潤、92.3%續約率，全都在這裡。特別推薦「Human Capital」章節。你會親眼看到「不將薪資降到最低」這句話就寫在上市公司的法定披露文件裡，感受完全不同。
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Zeynep Ton, “The 4 essential choices in a good jobs system”, MIT Sloan, 2023. 查看原文 ··· Ton教授本人對四個運營選擇的總結。本文第三節的骨架就來自這裡。
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McKinsey & Company, “Frontline retail workers and the Great Attrition”, 2022. 查看原文 ··· 零售前線離職率60%的出處。可以在此直接確認它與Costco數值的測量基準差異。
背景知識
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Zeynep Ton, The Case for Good Jobs, Harvard Business Review Press, 2023. ··· 用15年現場研究論證「好工作不是成本，而是競爭力」的書。除了Costco，還有Mercadona和QuickTrip的案例。
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Costco Wholesale, “Mission & Ethics”. 查看原文 ··· 五行的倫理綱領。自己數數股東排在第幾位，會很有意思。
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“Costco union representing 18,000 workers authorizes nationwide strike”, CNBC, 2025年1月20日。 查看原文 ··· 可以在此確認這次時薪調升的時間線。原文章缺少的脈絡在這裡。
搭配閱讀的往期文章
- （待確認：請在此處放入1～2篇過去探討組織・人才策略或零售商業模式的往期文章連結）
📝 名詞解釋
각주
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401(k)：美國最具代表性的退休儲蓄制度。員工從薪資中撥出一部分存入，公司按一定比例配套繳納，資金投資於股票或債券。時間越長，複利效應越明顯。像Bazar先生這樣繳了40年，連公司股價的漲幅也一併累積在裡面。 ↩
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10-K（年度事業報告）：美國上市公司每年必須向證券交易委員會（SEC）提交的法定披露文件。不是宣傳材料，而是有法律責任的文件，因此是觀察企業自身策略與風險最誠實的窗口。 ↩
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Teamsters（國際車隊工人聯盟）：美國最大的工會之一。最初以運輸・物流工人為核心，如今已擴展到倉庫和零售領域。在Costco約有18,000名會員。 ↩
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SKU（品項數）：計算門店銷售商品種類數量的單位。同一商品如果容量或顏色不同，就算不同的SKU。SKU越少，庫存管理和員工培訓就越簡單。 ↩
