승진을 거절한 코스트코 계산원

들어가며

아침 9시 2분, 애리조나 투손의 코스트코 셀프 계산대. 예순 살의 토니 바자르 씨가 스캐너를 들고 여섯 대의 계산기 사이를 돌기 시작해요. 1986년 주차장에서 카트를 모으며 시급 5.85달러로 시작한 그 자리에서, 40년째 같은 일을 하고 있어요.

그런데 구독자님, 이 사람은 이미 백만장자예요. 퇴직연금 계좌¹에 100만 달러가 넘게 쌓여 있거든요. 회사는 그에게 여러 번 관리자 자리를 제안했고, 그는 매번 거절했어요.

이상한 쪽은 오히려 회사예요. 보통 기업은 오래 다닌 직원을 부담스러워해요. 비싸거든요. 승진 의사도 없다면 더 그렇고요. 그런데 코스트코는 정반대로, 그를 놓지 않으려고 애써요.

결론부터 말씀드릴게요. 이유는 온정이 아니라 회계예요. 코스트코 손익계산서를 열어보면, 바자르 씨를 붙잡는 게 왜 남는 장사인지가 숫자로 나와요.

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승진을 거절한 사람, 놓지 않으려는 회사

바자르 씨의 이력을 따라가 보면 코스트코가 사람을 어떻게 다루는지가 보여요.

1986년, 그는 프라이스클럽 투손점 주차장에서 카트를 모으는 일로 출발했어요. 시급 5.85달러. 직전에 일하던 동네 식료품점의 두 배에 가까운 금액이었어요. 프라이스클럽은 1993년 코스트코와 합쳐집니다. 몇 년 뒤 그는 더위를 피해 매장 안으로 자리를 옮겨 새벽 진열을 맡았고, 첫 아이가 태어나자 규칙적인 시간대를 원해 입구에서 회원을 맞는 일로 옮겨요. 그러다 계산대에 섰고, 그 일이 몸에 맞았어요. 돈을 다루는 것도, 사람과 이야기하는 것도 좋았거든요.

지금 그의 시급은 32.90달러예요. 코스트코 의료보험은 아내의 뇌수술 세 번을 전액 부담했고, 그는 가족을 돌보기 위해 1년 가까이 유급 휴직을 썼어요. 일반 진료 본인부담금은 15달러고요. 그는 이렇게 말해요. 무슨 일이 터지기 전까지는 이 보험이 얼마나 깊이 들어와 있는지 알 수 없다고요.

회사는 그에게 관리자 자리를 여러 번 제안했어요. 그는 거절했어요. 계산대에서 회원과 직접 만나는 게 좋고, 상사가 아니기 때문에 오히려 후배들에게 더 나은 멘토가 될 수 있다고 생각하거든요.

여기서부터가 흥미로워요. 회사가 이걸 문제로 보지 않아요.

코스트코는 최근 여러 매장에 ‘컬처 코치’라는 자리를 만들었어요. 관리자는 아니지만 오래 근무한 시급 직원이 공식 멘토가 되는 직책이에요. 승진을 원하지 않는 사람의 경험을 조직에 남겨두기 위한 장치죠. 최고 시급은 31.90달러에서 32.90달러로 올랐고, 30년 이상 근속자에게는 휴가 한 주가 더 붙었어요.

투손 매장을 8년째 맡고 있는 총괄 매니저의 말이 이 전략의 정체를 정확히 드러내요. 오래된 직원이 떠나면 380명의 평균 임금이 내려가고 그건 이익에 도움이 되지만, 경험이라는 대가를 치른다고요. 신입이 늘수록 핵심 문화가 희석된다고 덧붙여요.

희석이라는 단어를 눈여겨봐 주세요. 보통의 회계에서 고연차 직원은 비용이에요. 그런데 이 매니저는 그들이 떠나는 걸 희석이라고 불러요. 자산이 묽어질 때 쓰는 표현이에요.

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코스트코는 물건을 팔아 돈을 벌지 않아요

그럼 그 ‘자산’은 얼마짜리일까요. 코스트코의 2025 회계연도 사업보고서²를 열어 직접 계산해봤어요.

매출은 2,699억 달러예요. 여기서 상품 원가를 빼면 매출총이익 300억 달러가 남아요. 그런데 판매관리비가 250억 달러예요. 둘을 상계하면 물건을 팔아서 번 영업이익은 51억 달러, 매출 대비 **1.87%**에 그쳐요.

그런데 코스트코의 실제 영업이익은 104억 달러예요. 53억 달러가 어디서 더 나왔을까요.

회비예요.

연회비 수익 53억 달러가 원가 없이 그대로 영업이익에 얹혀요. 계산해보면 회비가 코스트코 영업이익의 **51.3%**를 차지해요. 물건으로 버는 돈과 회비로 버는 돈이 거의 반반인 셈이에요. 조금 과장하면, 코스트코는 물건을 팔려고 회원을 모으는 회사가 아니라 회원을 붙잡으려고 물건을 싸게 파는 회사예요.

그리고 회비는 매년 갱신돼요. 여기서 모든 게 달라집니다.

한 번 팔고 끝나는 매출이 아니라, 1년마다 회원이 “또 낼까 말까”를 다시 결정하는 구독 매출이거든요. 2025년 기준 미국과 캐나다의 갱신율은 92.3%, 전 세계 기준으로는 89.8%였어요.

규모를 얹어보면 감이 달라져요. 코스트코의 유료회원은 전 세계 8,100만 명이에요. 갱신율이 1%포인트만 흔들려도 81만 명이 움직인다는 뜻이에요. 그리고 그 8,100만 명이 내는 회비가 영업이익의 절반을 떠받치고 있어요.

이제 계산대의 바자르 씨로 돌아와 볼게요.

회원이 갱신 버튼을 누를지 말지 결정할 때, 그 판단은 어디서 만들어질까요. 상품 구색도 가격도 중요하지만, 대부분의 회원이 코스트코라는 회사와 사람 대 사람으로 접촉하는 유일한 순간은 계산대예요. 줄이 빨리 줄어드는가. 문제가 생겼을 때 누가 해결해주는가. 코스트코 내부 데이터에 따르면 가장 빠른 계산원은 시간당 70명을 처리하고, 평균은 57명이에요. 그 차이가 매일, 모든 매장에서, 모든 회원의 마지막 기억으로 쌓여요.

바자르 씨는 갱신율을 지키는 최전선에 서 있어요. 그리고 그 갱신율이 회사 이익의 절반을 만들어요. 리텐션이 고객경험을 만들고, 고객경험이 갱신율을 지키고, 갱신율이 이익의 절반을 책임지는 구조예요. 이건 미담이 아니라 손익계산서예요.

코스트코는 이 논리를 숨기지도 않아요. 사업보고서에 이렇게 적혀 있어요. 직원 보상에 대한 회사의 철학은 임금과 복리후생을 최소화하는 것이 아니라고요. 이직률을 낮추고 생산성과 만족도를 높이려면 업계 평균보다 나은 보상을 유지해야 하며, 그래서 다른 고용주라면 직원에게 전가할 비용을 회사가 흡수한다고요.

윤리강령의 순서도 같은 이야기를 해요. 첫째 법 준수, 둘째 회원을 돌볼 것, 셋째 직원을 돌볼 것, 넷째 공급업체를 존중할 것. 그리고 마지막에 이렇게 붙어요. 이 네 가지를 조직 전체에서 해내면 궁극적 목표인 주주 보상이 따라온다고요. 주주가 맨 뒤에 있고, 그것도 입력값이 아니라 결과값으로 적혀 있어요.

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그럼 임금만 올리면 되는 걸까요

여기까지 읽으면 결론이 단순해 보여요. 임금을 올리면 이직률이 떨어지고, 이익이 따라온다는 이야기니까요. 그런데 이 결론을 그대로 들고 가면 위험해요. 세 가지를 따져봐야 해요.

먼저 이직률 숫자예요.

지금 여러 매체가 코스트코의 이직률 7%를 리테일 업계 평균 60%와 나란히 놓고 열 배 차이라고 써요. 그런데 코스트코 사업보고서를 보면 이 숫자의 정의가 나와요. 1년 이상 근무한 직원의 유지율이 94%라는 뜻이에요. 입사 1년을 넘긴 사람들 사이의 이직률이 6~7%라는 이야기죠.

반면 맥킨지가 말하는 리테일 프론트라인 이직률 60%는 1년차 이탈을 포함해요. 리테일 이직의 상당수가 첫해에 터진다는 걸 감안하면, 두 숫자는 같은 것을 재고 있지 않아요. 코스트코는 1년차 이직률을 따로 공개하지 않고요. 코스트코의 리텐션이 탁월하다는 건 사실이에요. 다만 지금 도는 ‘열 배’ 프레이밍은 측정 기준이 다른 숫자를 겹쳐 놓은 결과예요. 데이터를 다루다 보면 이렇게 비교 단위가 슬쩍 어긋나는 경우를 자주 만나요.

두 번째는 이번 임금 인상의 배경이에요.

원 기사는 32.90달러로의 인상과 30년 근속 휴가를 코스트코가 자발적으로 내놓은 것처럼 서술해요. 시간 순서를 보면 조금 다른 그림이 나와요. 2025년 1월, 코스트코 팀스터스³ 조합원 1만 8천 명이 85% 찬성으로 파업을 결의했어요. 성사됐다면 미국 리테일 역사상 최대 규모의 파업이 될 뻔했죠. 그리고 파업 시한을 며칠 앞두고 코스트코가 비노조 시급 직원 전체에 대한 3년짜리 임금 인상안을 발표해요. 최고 시급 31.90달러, 그리고 2026년과 2027년에 1달러씩 추가 인상. 30년 근속 휴가도 이때 함께 나왔어요. 파업은 시한 직후 잠정 합의로 피했고요.

32.90달러는 그 3년 패키지의 2년차 단계예요. 노조는 미국 직원의 8% 남짓이고 고임금 전략 자체는 40년 된 진짜지만, 이번 인상분의 타이밍은 협상 테이블 위였어요. 순수한 선물로 읽으면 사실과 어긋나요.

세 번째가 가장 중요해요. 임금 투자만으로는 이 시스템이 돌아가지 않아요.

MIT 슬론의 제이넵 톤 교수는 15년 넘게 코스트코, 트레이더조스, 스페인의 메르카도나, 퀵트립을 추적했어요. 그가 연구 초기에 발견한 건, 이 선순환이 저절로 돌지 않는다는 사실이었어요. 톤 교수는 이렇게 정리해요. 좋은 일자리 시스템의 첫 번째 요소는 사람에 대한 투자지만, 진짜 비결은 네 가지 운영 선택이라고요. 집중하고 단순화할 것, 표준화하면서 동시에 권한을 줄 것, 교차훈련을 시킬 것, 그리고 여유를 두고 운영할 것.

코스트코를 여기에 대입하면 그림이 완성돼요.

• 집중과 단순화: 창고 한 곳의 취급 품목⁴이 4,000개 미만이에요. 일반 종합 유통업체의 몇 분의 1이죠. 팔레트째 쌓아 진열하고, 광고를 하지 않고, 영업시간도 짧아요. 판관비가 매출의 9.25%에 그치는 이유예요.
• 표준화와 권한위임: 급여 인상이 1,040시간 근무마다 자동으로 이뤄져요. 관리자 재량이 개입할 여지가 없어요.
• 교차훈련: 바자르 씨의 이력 자체예요. 카트, 새벽 진열, 입구, 계산대를 모두 거쳤어요.
• 여유: 셀프 계산대에 40년차 직원을 배치해요.

마지막 항목을 한 번 더 읽어주세요. 셀프 계산대는 원래 사람을 빼기 위한 기술이에요. 그런데 코스트코는 자체 데이터로 셀프 계산대가 유인 계산대보다 느리다는 걸 알면서도, 거기에 가장 숙련된 사람을 남겨뒀어요. 기술로 인건비를 줄이는 대신, 기술 옆에 사람을 세우는 쪽을 골랐어요.

여기가 핵심이에요. 고임금은 이 시스템의 결과이지 출발점이 아니에요. 품목 수를 4,000개로 줄이지 않고, 회비라는 두 번째 손익 축을 만들지 않고, 판관비를 9%대로 눌러두지 않은 채 임금만 코스트코처럼 올리면, 그건 그냥 비용 증가예요.

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오스왈드의 시선

20년 가까이 GTM 전략을 짜면서 제가 가장 자주 마주친 오해가 있어요. 좋은 사례를 ‘따라 할 것’과 ‘이해할 것’으로 구분하지 못하는 거예요.

코스트코 사례를 들고 오는 경영진과의 대화는 대개 임금에서 시작해요. “우리도 현장 처우를 올려야 할까요?” 그런데 제가 되묻는 건 늘 다른 쪽이에요. 그 사람이 지키고 있는 게 얼마짜리인지 아시냐고요.

코스트코는 알아요. 계산대의 40년차 직원이 지키는 게 갱신율이고, 갱신율이 영업이익의 절반이라는 걸 숫자로 알아요. 그러니 그를 붙잡는 데 드는 돈은 인건비가 아니라 이익 방어 비용이에요. 반대로 대부분의 회사는 현장 직원이 지키는 게 정확히 얼마짜리인지 모른 채로 그 자리를 비용 항목에만 올려둬요. 모르니까 줄일 수밖에 없어요.

그래서 제가 보기에 이 사례의 진짜 교훈은 “직원에게 잘해주자”가 아니에요. 우리 회사에서 이익이 실제로 발생하는 지점이 어디이고, 그 지점을 누가 지키고 있는지를 먼저 계산하라는 거예요. 그 계산이 끝나야 처우 이야기를 시작할 수 있어요. 계산 없이 처우부터 올리면 코스트코가 아니라 그냥 마진이 얇아진 회사가 돼요.

코스트코 윤리강령에서 주주가 맨 마지막에 놓인 걸 저는 겸손의 표현이라고 보지 않아요. 인과의 순서를 적어둔 거예요.

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마치며

정리하면 이래요.

코스트코가 승진을 거절한 계산원을 40년째 붙잡는 건 온정이 아니라 계산이에요. 이익의 절반이 회비 갱신에서 나오고, 그 갱신을 지키는 사람이 계산대에 서 있으니까요.

다만 이 모델은 임금만 떼어내 복사할 수 없어요. 품목 수, 회비 구조, 9%대 판관비가 함께 있어야 그 임금을 감당할 수 있어요.

그러니 질문은 “우리도 더 줘야 하나”가 아니라 “우리 이익은 어디서 나오고, 그 자리는 누가 지키고 있나”예요.

지금 계신 조직에서 이익이 실제로 나오는 지점을 지키는 사람은 누구인가요? 그 자리가 비용으로 취급받고 있는지, 자산으로 취급받고 있는지 댓글로 들려주세요. 인상 깊은 사례는 다음 호에서 다뤄볼게요.

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💬 이 주제에 대한 생각이나 경험을 댓글로 들려주세요. 다음 호에 반영해볼게요. 📨 주변에 도움이 될 분이 있다면 이 글을 공유해 주세요.

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참고자료 & 더 읽기

핵심 출처

• “He Earns $33 an Hour as a Costco Cashier. Now He’s a Millionaire.”, The Wall Street Journal, 2026년 7월 9일. 원문 보기 ··· 오늘 이야기의 출발점이 된 기사예요. 바자르 씨의 하루를 따라가는 르포로 읽으면 좋아요.

• Costco Wholesale Corporation, Form 10-K, Fiscal Year 2025, SEC, 2025. 원문 보기 ··· 오늘 계산의 원본이에요. 회비 53억 달러, 영업이익 104억 달러, 갱신율 92.3%가 전부 여기 있어요. 특히 ‘Human Capital’ 항목을 추천해요. 임금을 최소화하지 않겠다는 문장이 상장사 공시문서에 그대로 박혀 있는 걸 직접 보시면 인상이 다릅니다.

• Zeynep Ton, “The 4 essential choices in a good jobs system”, MIT Sloan, 2023. 원문 보기 ··· 네 가지 운영 선택을 톤 교수 본인이 요약한 글이에요. 오늘 3장의 뼈대가 여기서 나왔어요.

• McKinsey & Company, “Frontline retail workers and the Great Attrition”, 2022. 원문 보기 ··· 리테일 프론트라인 이직률 60%의 출처예요. 코스트코 수치와 측정 기준이 어떻게 다른지 직접 확인하실 수 있어요.

배경 지식

• Zeynep Ton, The Case for Good Jobs, Harvard Business Review Press, 2023. ··· 좋은 일자리가 왜 비용이 아니라 경쟁력인지를 15년치 현장 연구로 밀어붙인 책이에요. 코스트코 말고도 메르카도나, 퀵트립 사례가 함께 나와요.

• Costco Wholesale, “Mission & Ethics”. 원문 보기 ··· 다섯 줄짜리 윤리강령이에요. 주주가 몇 번째에 있는지 직접 세어보시면 좋아요.

• “Costco union representing 18,000 workers authorizes nationwide strike”, CNBC, 2025년 1월 20일. 원문 보기 ··· 이번 시급 인상의 시간 순서를 확인할 수 있는 기사예요. 원 기사에서 빠져 있는 맥락이에요.

함께 읽으면 좋은 지난 호

• (확인 필요: 조직·인재 전략 또는 유통 비즈니스 모델을 다룬 과거 호 1~2편 링크를 여기에 넣어주세요)

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📝 용어 설명

필자 안광섭은 세종대학교 경영학과 교수이자 OBF(Oswarld Boutique Consulting Firm) 리드 컨설턴트이다. 대학에서 경영데이터 관리, 비즈니스 애널리틱스 등 통계 및 데이터 분석을 가르치는 한편, 현장에서는 GTM 전략과 인공지능 전략 컨설팅을 이끌며 기술과 비즈니스의 접점을 설계하고 있다. AI 대화 시스템의 기억 아키텍처(HEMA) 연구로 학술 논문을 발표했으며, 매일 글로벌 AI 논문을 큐레이션하는 Daily Arxiv 프로젝트를 운영하고 있다. 고려대학교 기술경영전문대 석사과정와 KMBA을 졸업했다. 지은 책으로 《생각을 맡기는 사람들: 호모 브레인리스》가 있다.

각주

1. 401(k): 미국의 대표적인 퇴직연금 제도예요. 근로자가 급여 일부를 떼어 넣으면 회사가 일정 비율을 얹어주고, 그 돈을 주식이나 채권에 투자해 굴려요. 오래 넣을수록 복리로 불어나는 구조라, 바자르 씨처럼 40년을 부으면 회사 주가 상승분까지 함께 쌓여요. ↩

2. 10-K (연차 사업보고서): 미국 상장기업이 매년 증권거래위원회(SEC)에 의무 제출하는 공시 서류예요. 홍보자료가 아니라 법적 책임이 따르는 문서라, 기업이 스스로 밝히는 전략과 리스크를 가장 정직하게 볼 수 있는 창구예요. ↩

3. 팀스터스 (Teamsters): 미국에서 가장 큰 노동조합 중 하나예요. 운송·물류 노동자 중심으로 출발해 지금은 창고와 유통까지 조직 범위를 넓혔어요. 코스트코에서는 약 1만 8천 명이 가입해 있어요. ↩

4. SKU (취급 품목 수): 매장이 파는 상품의 종류를 세는 단위예요. 같은 상품이라도 용량이나 색이 다르면 다른 SKU로 칩니다. SKU가 적을수록 재고 관리와 직원 교육이 단순해져요. ↩