摧毀公司最有效且經過驗證的方法
摧毀組織與拯救組織的方法，只是同一行為的方向不同
前言
各位訂閱者，你們有沒有過這樣的經驗？明明可以簡單處理的議案，一句「讓委員會先審議一下」，兩週就過去了。會議上已經決定的事項，到了下次會議又被「再討論一次」地翻出來。表現優秀的員工被冷待，績效下滑的員工反而獲得獎勵——這種場面。
你說這是組織的日常？令人驚訝的是，這正是 1944 年，如今 CIA 的前身 OSS（Office of Strategic Services，戰略服務局）為了摧毀敵國而撰寫的行動手冊的內容。它的名字叫《Simple Sabotage Field Manual》1。在第二次世界大戰的烽火中，這份手冊被分發給敵國中親善於同盟國的市民，字面意思就是「從內部摧毀組織的教科書」。
讀取 2008 年解密後的這份文件，你會笑著笑著就毛骨悚然。因為 80 年前為了摧毀敵國而撰寫的指引，如今在無數組織中作為「正常的業務流程」在運作。
間諜的教科書：摧毀組織的 8 大原則
這份手冊全文不過 32 頁，是一份極其簡短的文件。但由 OSS 局長威廉「狂野比爾」多諾萬（William “Wild Bill” Donovan）親自審閱的這份文件中，幾乎涵蓋了所有從內部逐步瓦解組織的方法。
手冊的核心策略大致分為三大方向。
第一，讓決策癱瘓。所有議案必須透過正式管道（channels）處理，絕不允許任何捷徑。再簡單的問題也要提交給由 5 人以上組成的委員會審議，並引導人們每次都會重新檢視上次會議的決議。
第二，摧毀動機。管理者應該稱讚和獎勵表現差的員工，卻批評和歧視表現好的員工。對新成員提供不完整的指引，並將他們調派到重要性較低的崗位——手冊中也有這樣的指示。
第三，極大化摩擦。把一次就能完成的工作拆成多個步驟，盡可能增加文書工作量，讓簽核流程變得複雜。再簡單的事情也要設計成需要 3 人以上核准才能通過。
有趣的是，這份手冊並不要求任何特殊工具或訓練。原文中這樣寫著：只需要在日常中自然發生的失誤和低效的幅度上，一點一點地擴大就好。換句話說，蓄意破壞的本質不是製造異常，而是放大「正常的低效」。
80 年後，手冊變成了現實
真正令人不寒而栗的故事才剛開始。將這份手冊的指引逐條與現代組織對照，你會發現它們驚人地吻合。
「尽可能頻繁地召開會議」——根據 2024 年 Asana 的 Work Innovation Lab 調查，一線員工（Individual Contributor）花在無效會議上的時間每週達 3.7 小時，較 2019 年增加了 118%。管理者每週 5.8 小時，增長了 87%。48% 的員工表示，最近一次參加的會議是沒必要的。
「所有事情都透過正式管道處理」——根據管理學者蓋瑞・哈梅爾（Gary Hamel）與米雪爾・扎尼尼（Michele Zanini）的研究，美國經濟中因過度官僚化所造成的生產力損失，每年約 3 兆美元，佔 GDP 的約 17%。美國勞動人口中，管理者、監督者與行政人員的比例約為每 4.7 人就有 1 人。
「盡可能增加文書工作量」——Factor.ai 的一份報告在分析某科技公司的案例時指出，當組織的低效日益嚴重時，管理層提出的解決方案竟是「更多的備忘錄和更多的會議」。結果呢？所有決策都變得更慢了，領導者們被困在為會議準備的會議中，彷彿活在永無止境的論文寫作大賽裡。
靜下心來審視這些數字，你會發現現代組織中的許多低效，並非出於「某個人的意圖」，而是系統自然而然地向蓄意破壞手冊的方向收斂的結果。社會學家羅伯特・默頓（Robert K. Merton）將此稱為官僚制的「失能（dysfunction）」2。為了效率而制定的規則反而產生了僵化，遵守規則本身變成了目的。
也就是說，蓄意破壞手冊之所以可怕，不是因為它發明了新的破壞方法，而是因為它精準地捕捉到了組織自然會掉入的陷阱。
把手冊翻過來，就是解法
那麼，如果把這份手冊反過來讀會怎樣呢？摧毀組織的原則的反面，正是拯救組織的原則。
手冊說「所有事情都透過管道處理」，那麼解法就是將決策路徑降到最低。手冊說「委員會至少 5 人以上」，那麼答案就是縮小高效團隊的規模。這讓人想到亞馬遜的傑夫・貝佐斯所說的「兩塊披薩規則」3。
手冊說「批評表現好的員工」，那麼反過來，對績效的公正肯定與回饋機制就是組織的生命線。手冊說「增加文書工作」，那麼就必須不斷重新檢視文件化的目的與範圍。
Spotify 的「小隊（Squad）與部落（Tribe）」模式就是這種逆向思維的好例子。小型自治團隊像新創公司一樣獨立運作，同時以共同使命保持方向一致。這正是站在蓄意破壞手冊正相反方向的組織設計。同樣地，Netflix 的「無規則」文化也是反蓄意破壞的好範例。
核心就在這裡。低效不是出於惡意，而是大多來自慣性。「一直以來都是這樣做的」、「因為是流程」、「因為這樣比較安全」——這些話語中，就藏著手冊的影子。 意識到慣性的存在，本身就是改變的第一步。
奧茲的視角
老實說，我第一次讀這份手冊時，笑著笑著臉就僵住了。做顧問以來，我從內到外看過無數組織，而我覺得「這個組織為什麼這麼慢？」的幾乎所有情況，都能在這份手冊的某處找到對應。3 個人就夠的會議坐了 10 個人，已經決定的事項被「再確認一下」地推倒重來，一封郵件要經過 3 道簽核才能發出。
我特別留意的是，手冊中明確指出「蓄意的愚蠢（purposeful stupidity）是違背人性的」。也就是說，連蓄意破壞都需要訓練。然而現代組織不需要任何訓練，系統本身就在把成員變成蓄意破壞的執行者。沒有人有摧毀組織的意圖，但結果卻是在按照手冊的方式運作。
作為數據專家，我想再補充一點：這種結構性的低效很難被量化。會議時間可以測量，但因為會議而損失的「專注時間」或「決策延遲的機會成本」，是無法在儀表板上呈現的。無法被量化的成本，就無法被管理。所以蓄意破壞持續著，在無人知曉的情況下。
這份手冊留給我們的真正問題只有一個：「在我們組織中，被『本來就是這樣』帶過的事情裡，有多少其實對應著蓄意破壞手冊的內容？」
結語
總結來說。80 年前為了摧毀敵國而撰寫的 32 頁手冊，與如今無數組織的「正常業務流程」已無法區分。這不是某個人的惡意，而是系統自然收斂的方向。而把手冊翻過來，它本身就成為拯救組織的原則。
下次收到會議邀請時，試著想一想。「這場會議，該不會對應著 CIA 蓄意破壞手冊第 11 條吧？」就這一個問題，就能讓你的組織更健康一點。
參考資料 & 延伸閱讀
- United States Office of Strategic Services, Simple Sabotage Field Manual — Strategic Services (Provisional), 1944. ：CIA 官方介紹 2008 年解密原文的頁面，概述了手冊的歷史背景與主要內容。
- United States Office of Strategic Services, Simple Sabotage Field Manual, Project Gutenberg. ：可免費閱讀手冊全文。特別是第 11 章（組織干擾）和第 12 章（生產力干擾），是本期電子報的核心素材。
- Gary Hamel & Michele Zanini, “Excess Management Is Costing the U.S. $3 Trillion Per Year”, Harvard Business Review, 2016. ：以數據估算過度官僚化經濟成本的核心論文，可查證 GDP 17% 這一數值的依據。
- Asana Work Innovation Lab, 2024 State of Work Innovation Report, 2024. ：包含無效會議急增的數據，是「較 2019 年增加 118%」這一數值的原始出處。
- Robert K. Merton, Social Theory and Social Structure, Free Press, 1968. ：官僚制失能（dysfunction）概念的原始文獻，從理論上探討了規則如何吞噬目的。
- Gary Hamel & Michele Zanini, Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them, Harvard Business Review Press, 2020. ：收錄了超越官僚制的組織設計具體案例與原則。如果想了解實踐了手冊「反面」的企業，推薦閱讀。
- Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team, Jossey-Bass, 2002. ：提出組織失能五階段模型的管理書籍。搭配蓄意破壞手冊的「動機摧毀」策略一起讀會很有趣。 你也可以做到！摧毀組織的現場手冊 ：2022 年撰寫的部落格文章，翻譯得更詳細、寫得更淺顯易懂。
“沒有壞領導者，只有壞系統” ：「戰略決策」領域頂尖專家奧利維耶・西博尼教授的訪談文章，在假設個人都沒有惡意的前提下，描述如何將焦點放在系統上來解決問題。
其實今天的電子報是為明天準備的電子報。希望這段時間能讓你好好思考一下個人生產力與組織生產力的問題。畢竟，那種摧毀組織的手冊，最終也毀不了自己。
