賣魚子醬的店，忘了起司
Vision Pro 的失敗不是產品問題，而是以「效率」之名解構零售靈魂所付出的代價
前言
各位訂閱者，大家好！我是奧斯華爾德的知識對談。各位有沒有去過蘋果官方門市呢？就是那些穿著藍色衣服的蘋果員工會為你們解說產品、並提供所謂「上手體驗」的門市。在韓國總共有銀杏路、汝矣島、明洞、蠶室、江南、河南、弘大這 7 大據點。今天的故事，就從蘋果門市開始說起。
2024 年 1 月，蘋果將數百名零售員工召回庫比提諾總部。這是為了在 Vision Pro 上市前進行特別訓練。員工們必須簽署保密協議，手機則要放入 GPS 阻斷的法拉第袋中。先接受訓練的人，甚至不能把體驗告訴後來到的同事。一切都是為了守住新產品的「驚喜感」。
而當員工們真正親手使用這台裝置的那一刻，反應是壓倒性的。
問題出在之後。當他們必須在門市現場將這台令人驚嘆的裝置傳遞給顧客時，一切開始崩潰了。2024 年整年，Vision Pro 的銷量甚至不到 50 萬台。與同一家公司的 Apple Watch 首年出貨量超過 1,200 萬台相比，這實在是一個慘淡的數字。
為什麼會發生這樣的事？大多數的分析都聚焦在裝置本身——太重、太貴、App 不夠。當然，這些說法沒錯。但今天我想聊聊一個較少被討論的面向：Vision Pro 的失敗所暴露的蘋果門市結構性崩壞，以及蒂姆・庫克時代的「最優化」所留下的陰影。
恰逢上個月 20 日，有快訊傳出：蒂姆・庫克將於 9 月 1 日卸任執行長，由硬體工程負責人約翰・圖納接任。這意味著持續了 15 年的「效率時代」正式落下帷幕。要理解這次變革的意義，我們得先看看究竟是哪些東西、以什麼方式改變了。
🏪 賈伯斯設計的「大教堂」
2001 年，史蒂夫・賈伯斯第一次開設蘋果門市時，華爾街的反應相當冷淡。當時蘋果的前財務長曾說：「蘋果的問題在於，在一個只滿足於起司和餅乾的世界裡，卻想賣魚子醬。」
但對賈伯斯來說，蘋果門市絕不只是一間店。他將它設計成 “尚未歸信者的教堂”。在維吉尼亞州泰森角的第一間蘋果門市開幕前六天，賈伯斯在一支影片導覽中這樣說：門市有一半的空間不是用來賣硬體，而是用來教導人們如何使用裝置。
賈伯斯與零售負責人羅恩・瓊森對員工的哲學非常明確。他們在健康保險等福利上毫不吝嗇，原因也很簡單：“一個覺得自己是二等公民的員工，也會讓顧客有同樣的感覺。“門市主管會親自面試每一位應聘者，並盡量不使用臨時員工。
當時還有一項「One to One」方案——以 99 美元的年度訂閱費，就能無限次享受與創意員工的一對一私人教學。這方案怎麼算都不划算，卻培養出了忠誠的顧客。對賈伯斯而言，門市不是成本中心，而是品牌體驗的最前線。
📉 庫克的指令：“庫存本質上是惡”
2011 年賈伯斯過世後，蒂姆・庫克接任執行長，蘋果便多了一條新的口訣：“庫存本質上是惡（evil）。“對擁有工業工程背景的庫克來說，降低成本與極大化獲利，簡直如同刻在 DNA 裡一般。
庫克的效率化策略在財務上取得了壓倒性的成功。僅看服務營收，2024 會計年度蘋果的服務部門（App Store、iCloud、Apple Music 等）營收約為 962 億美元，年增 13%，佔整體營收的 約 25%。毛利率達 73.9%，幾乎是硬體（37.2%）的兩倍。
但這場最優化的陰影，正悄然蔓延到零售現場。庫克上任後不久，便聘請了出身英國家電零售業的約翰・布勞艾特擔任零售負責人，負責「瘦身」。他試圖縮短工時、裁減人力，卻遭到門市員工的強烈反彈。連蘋果內部都稱之為 “慢性排斥反應”。不到一年，他就被解職了。
但根本方向並未改變。在接任的巴寶莉前執行長安潔拉・阿倫茲任內，變革仍在持續。
- 3 週的課堂式培訓 → 改為 1 週的電腦模組自學
- 「One to One」一對一私人教學 → 轉為免費團體課程「Today at Apple」
- 而從 2019 年起，連這些課程也逐漸變成了赤裸裸的產品行銷會
阿倫茲 2019 年離職後，接任的黛德麗・歐布萊恩推行了更傳統的零售模式。員工考核標準從 顧客滿意度（NPS）轉向銷售指標（新手機啟用數、配件銷售、AppleCare+ 訂閱數）。門市人力進一步縮減，旺季時臨時員工的比例也增加了。
堪薩斯城一位資深員工這樣形容：“（蘋果門市現在就是）手冊上規定每筆交易要問 57 次『您要不要 AppleCare+？』的地方。”
🔥 Vision Pro 引爆的一切
這種結構性的劣化，在 2024 年 2 月 Vision Pro 上市時達到了最極端的表現。
Vision Pro 的示範，對人力的要求比過去任何一款蘋果產品都更複雜。需要掃描顧客的臉部，從約 25 種尺寸的輕量頭帶中選出合適的並精準佩戴。一旦漏光，畫面就會失真。裝置操作依賴眼睛和手指的微妙動作，初學者並不容易直覺掌握。光是示範劇本就有 12 頁以上。
庫比提諾總部對這些一清二楚。因此他們制定了精密的訓練計畫。但他們沒有意識到的是，門市早已面目全非，根本無法執行這套計畫。
現場實際發生的情況是這樣的。
**人力不足的門市根本抽不出人力來做示範訓練。哥倫布的一家門市，訓練本身就很粗糙，員工收到的示範素材中，因為裝置沒有正確佩戴，畫面和照片都是模糊的。上市後一週內，許多門市就放棄了背誦劇本的原則，改讓員工用 iPad 朗讀，而有些員工讀起來像機器人一樣斷斷續續。**幾個月後，劇本本身就被廢除了。
**即使享有 25% 員工折扣，也幾乎沒有員工買得起 3,500 美元的裝置。要熱情地推銷一款自己都沒用過的產品，確實不容易。**陶森門市員工艾瑞克・布朗這樣說：“我們大多數人都有 iPhone，iPad 也不少。親手用過產品，才有話題，才有熱情。”
一個有趣的諷刺就在這裡產生了。為了「效率化」而簡化了員工培訓，結果員工培訓不足，沒有人能向消費者介紹複雜的 Vision Pro；為了「經濟地經營門市」而增加臨時員工，薪資降低，買得起 Vision Pro 的員工也消失了，親手體驗過產品的員工也消失了。而員工們為了背誦以「業績」為中心的劇本，連自身的忠誠感也磨損殆盡。
最終，顧客連看示範的興趣都失去了，更別說購買了。多家門市回報，員工做了數十次示範，卻一單都沒成交。一位員工說「大概一週一台吧？」，同事立刻糾正：“不，一週零台。有退貨的話，就是負數。“
奧茲的視角
讀到這裡，我聯想到了在 GTM 策略現場看過無數次的模式。很多企業相信 “產品好就夠了”。但現實中，如果忽視產品到達顧客的路徑（銷售組織的能力、現場員工的熟練度、客戶接觸點的品質），再好的產品也會失敗。在 GTM 領域，我們稱之為「最後一哩失敗」1。
蘋果的案例尤其諷刺，因為 賈伯斯時代，這最後一哩恰恰是蘋果的核心競爭力。2015 年 Apple Watch 上市時就是一個很好的對照。當時初期銷售目標被下調了 70% 以上，開局相當艱難。但門市員工自己買錶來用，每天晨會都會提出 “顧客比較喜歡這樣”的現場回饋。「健康・運動裝置」這個定位的轉向，很大程度上就來自這些現場洞察。
十年後 Vision Pro 上市時，同一個組織卻產生了完全相反的結果。門市員工非但沒有緩解問題，反而把它放大了。一位門市經理說「只要讓顧客用一下就會有良好體驗」，這是典型的「產品決定論」2 的謬誤。相信技術會自己賣自己，就消滅了投資現場人力的理由。
更廣泛地看，這是庫克時代 14 年來效率化的悖論。服務營收 960 億美元、毛利率 74%，這些數字耀眼奪目。但在此過程中，員工培訓從 3 週縮減為 1 週自學，考核標準從顧客滿意度轉向銷售指標，一對一教學變成了產品廣告會。每削減一次成本，那些看不見的資產——“員工的熟練度、奉獻精神、與顧客之間的信任”——就被削去一分。
賈伯斯時代的前零售人力資源負責人丹尼斯・楊的話，精準地概括了這個局面。賈伯斯時期，蘋果明確拒絕了零售業普遍使用臨時員工的做法。“那在我們這裡絕對行不通”，他們深信不疑。因為臨時員工與正式員工的能力差距太大了。14 年後的今天，Vision Pro 上市時，許多銷售員工不過是幾個月前才轉正的 former 臨時工——這說明了那份信念已經崩塌到了什麼程度。
結語
儘管如此，我對蘋果這家公司仍然非常樂觀。以 Mac 系列所構築的人工智慧基礎設施生態圈、iPhone 這頭穩健的現金牛、iPad 這個不可替代的存在，以及 Apple Watch、iPod 等持續貢獻的消耗性產品，都在為蘋果提供穩固的產品管線。Vision Pro 或許可以看作是「Lisa 2」的庫克版本。這些所有的成果，都是在庫克的經營之下取得的。因此，我認為庫克經營蘋果的方式並非只是「不好」。今天我想表達的，是可以用這樣的角度來看待這件事。我個人作為蘋果的股東，對蒂姆・庫克充滿感激。
- Vision Pro 的失敗，不只是「產品」的問題，也是「組織能力」的問題。庫比提諾制定了精密的訓練計畫，卻不知道門市早已劣化到無法執行。
- 效率化會侵蝕資產負債表上看不到資產：員工的熟練度、對產品的熱愛、顧客的信任。這些只有在危機降臨時才會浮現。
- 「最後一哩」不是可選項，而是競爭力。賈伯斯時代 Apple Watch 的逆轉與庫克時代 Vision Pro 的觸礁，是同一間公司、同一個崗位上，兩種截然不同的投資哲學所產生的正反結果。 Vision Pro 的技術限制（重量、價格、App 不足）可以在下一代改善。事實上，2025 年 10 月搭載 M5 晶片的更新型號已經上市了。但門市的能力，不是換一顆晶片就能回來的。2022 年美國第一間蘋果門市工會成立，2024 年簽下第一份集體協約，這不是巧合。那是員工試圖找回失去的東西。
而且這個問題未來會更加重要。根據彭博社最近的報導，蘋果正在準備 2027 年推出測試 4 種鏡框款式的智慧眼鏡，也就是所謂的 “Apple Glass”。選擇適合臉型的鏡框、AI 驅動的 Siri 示範、相機與感測器功能解說……雖然比 Vision Pro 輕便，但在門市中 “需要解說的產品”這個本質是一樣的。蘋果這次能否從最後一哩開始修正，值得關注。
而庫克卸任、約翰・圖納接任執行長的消息，為這個故事增添了新的變數。圖納與出身供應鏈・營運的庫克不同，是機械工程背景的硬體工程師。從 2001 年起，他花了 25 年親手打造 iPad、AirPods、Mac、iPhone 的硬體。有趣的是，他加入蘋果之前工作的公司，是一家 VR 頭戴式裝置設計公司（Virtual Research Systems）。
一個親手打造過產品的人成為執行長，會不會重新認識到將產品傳遞給顧客的最後一哩的價值？庫克時代留下的課題，圖納將如何解開？奧茲的知識對談會持續追蹤。
也建議各位訂閱者，回頭檢視一下自己的組織裡，是否有正在以「效率化」之名悄然消失的看不見資產。
參考資料 & 延伸閱讀
核心來源
- Noam Scheiber, “How the Vision Pro Rollout Inflamed Tensions at Apple”, Wired, 2025. ：本期電子報的核心素材，收錄了門市員工的生動證言。
- Tripp Mickle, After Steve: How Apple Became a Trillion-Dollar Company and Lost Its Soul, William Morrow, 2022. ：追蹤賈伯斯之後蘋果文化變遷的著作，能深入理解布勞艾特事件的背景。
背景知識
- Walter Isaacson, Steve Jobs, Simon & Schuster, 2011. ：理解賈伯斯的零售哲學與「別擔心價格」這句口訣的脈絡，不可或缺。
- IDC, “Apple Vision Pro Won’t Cross 500,000 Sales in 2024”, Bloomberg, 2024. ：Vision Pro 銷售數據背後的市場分析依據。
- IAM CORE, “First U.S. Unionized Apple Retail Store Workers Ratify Historic Labor Agreement”, 2024. ：可查閱陶森門市工會集體協約的具體內容。
- 李正賢, “Apple Glass 以 4 種款式決勝負……相機設計差異化”, ZDNet Korea, 2026. ：報導 Apple Glass 開發現況與 2027 年上市展望的最新新聞。
