你們的戰略文件，有試著反過來看嗎？

前言

各位訂閱者，你們公司裡有沒有標題寫著「戰略」的文件？大概有吧。上面寫了什麼呢？「以客戶為中心」、「品質優先」、「快速執行」。大多數的戰略文件裡都寫著這些話。

老實說，我以前寫這種文件的時候也會覺得很自豪。「我們要走向以客戶為中心。」這樣說起來好像確立了什麼方向一樣，團隊成員們也會點頭表示認同。

但最近讀到一篇文章，完全顛覆了這個想法。一位創辦了兩家獨角獸企業的創辦人這樣說：那根本不算戰略，只是些好聽的話而已。今天我們來拆解一下「為什麼大多數企業戰略聽起來很有道理，實際上卻不奏效」背後的結構。

戰略的定義：沒有選擇就不叫戰略

要理解這一點，我們得先好好釐清「戰略」這個概念。我們太隨口使用這個詞了。

有一位叫羅傑・馬丁（Roger Martin）的人。他曾任多倫多大學洛特曼商學院院長，被 Thinkers50 評為全球第一的商業思想家（2017 年）。他為 P&G 的 CEO A.G. 拉夫利（A.G. Lafley）提供戰略顧問服務，結果令人驚嘆。拉夫利任內（2000～2009 年），P&G 的營收翻倍、利潤翻四倍，市值增加了超過 1,000 億美元。營收超過 10 億美元的超級品牌從 10 個增加到了 24 個。

馬丁這樣定義戰略：「戰略是一組整合性的選擇。」沒有選擇就不叫戰略。麥克・波特（Michael Porter）在 1996 年的 HBR 論文中也說了類似的話：「戰略的本質在於決定不做什么。」

那我們再回頭看看「以客戶為中心」。這算戰略嗎？想想它的反面。「要忽視客戶」——哪家公司會把這個當戰略？如果反面明顯是一個愚蠢的選擇，那它就不是真正的決策，只是好聽的話。我們把這種話叫做「老生常談」（platitude）¹——人人都會同意，但實際上無法引發任何行動改變的話。

反面測試：30 秒驗證你的戰略

提出這個方法的人是傑森・科恩（Jason Cohen）。他創辦了軟體測試公司 SmartBear，將其發展為估值約 18～20 億美元的獨角獸，之後又創立了 WordPress 託管公司 WP Engine，同樣做成了獨角獸。23 年間創辦了 4 家公司，既經歷過自籌資金（bootstrap）²，也拿過超過 3 億美元的風險投資，是名副其實的實戰派。

科恩提出的驗證方法很簡單。他稱之為 「反面測試」（Opposite Test），就是想想你選擇的事物的反面。如果反面是一個愚蠢的選擇，那就不是戰略。反面也必須是一個合理的替代方案，才算真正的戰略。

舉個例子。「要吃健康的食物」的反面是「要吃不健康的食物」。很愚蠢吧，所以這不是戰略。但「開韓式料理專門店」vs「開融合料理餐廳」呢？兩邊都合理，這就是戰略性選擇。

一攬子交易：不能只挑好的拿走

有一個案例可以說明這個概念實際上是怎麼運作的，就是 Apple Notes 和 Obsidian。

Apple Notes 選擇了整合、流暢的 UX。不管是在 iPhone 還是 Mac 上，打開就能用。代價是什麼？沒有外掛、沒有雙向連結、匯出功能也有限。

Obsidian 則完全相反。它選擇了擴展性。外掛超過 800 個，基於 Markdown，可以隨心所欲地客製化。代價是什麼？UX 一致性較差、學習曲線陡峭、同步功能複雜。

重點是，兩者都是好的選擇。Apple Notes 沒有錯，Obsidian 也沒有錯。只是每個選擇都會附帶痛苦的結果，像是一起打包送來的。科恩把這種情況稱為 「一攬子交易」（Package Deal）。你無法只拿走好的結果而把壞的留下。

在我們台灣，最有感觸的例子就是 Coupang。他們做了「火箭配送」這個戰略性選擇，代價是連續數年承受數兆元的虧損，還必須自行建置物流基礎設施。「既要快速配送又要賺大錢」從來就不是一開始就能兼得的組合。豐田的 JIT（即時生產）³ 模式也是如此。庫存成本大幅降低，但只要有一個零件沒到，整條產線就得停擺，這個風險必須承擔。

整理這些戰略性選擇的配對，就能看到規律：最低價格 vs 溢價定價（大創 vs 蘋果）、小團隊的精簡 vs 企業級的複雜（Basecamp vs Salesforce）、最先進的速度 vs 穩定性（早期特斯拉 vs 豐田）。兩邊都有成功的企業，但同時選擇兩邊的企業，一個都沒有。

選擇的系統：重要的不是個別，而是整體

這裡需要再深入一步，這是這篇文章裡我覺得最有趣的部分。

「小團隊」這個選擇和「功能豐富的產品」這個選擇，單獨來看兩者都是好的選擇，但同時做到就會衝突。人少卻要做出大量功能，是做不到的。

但如果換個方式呢？「小團隊」+「精簡的核心產品」+「可擴展的生態系」。這樣每個選擇都會讓其他選擇變得更有力量。因為是小團隊，所以能把核心做得小而紮實，其餘的交給生態系來擴展。

羅傑・馬丁在 P&G 實際使用的框架就是這個原理。他稱之為「戰略層級」（Strategy Cascade）⁴ 的五個問題——① 我們渴望的勝利是什麼？② 我們要在哪裡競爭？③ 我們如何取勝？④ 核心能力是什麼？⑤ 支撐這些的管理系統是什麼？——這五個問題不是各自為政的，而是必須像一個系統一樣互相咬合才能發揮效果。P&G 能把超級品牌從 10 個增加到 24 個，不是因為個別選擇有多出色，而是因為這些選擇構建了一個互相強化的系統。

敏捷宣言⁵ 中也蘊含著這個原理。「重視運作的軟體多於詳盡的文件。」這不是說文件不好，而是說，平時兩者都做，但在衝突的那一刻，提前決定什麼優先——這才是戰略。

奧茲的視角

從我制定 GTM 戰略的經驗來看，當聽到「平衡的戰略」這種說法時，我會保持警惕。因為那往往是「什麼都不選擇」的另一種說法。品質不夠、價格競爭力也不夠、沒有人真正熱衷的模糊定位，這種情況我見了無數次。

傑森・科恩也把自己在 SmartBear 和 WP Engine 早期對所有客戶都說「Yes」列為最大的失誤。這是創辦了兩家獨角獸的人說的話。能說「No」，才叫戰略。

而且這不只是企業才有的課題。個人創作者、自由接案者、做副業專案的人也是一樣。「涵蓋所有主題的頻道 vs 專注特定領域」、「高製作品質 vs 高上傳頻率」——這些也是戰略性選擇。兩邊都有成功案例，關鍵不是「我全都要」，而是選定一個，並接受隨之而來的痛苦結果。

不過要補充一點，戰略不是永遠不變的。市場變了，戰略也要跟著變。關鍵在於 「在當前這個時間點，是否擁有一組一致的選擇」。有意識地調整戰略，和沒有戰略地隨波逐流，是完全不同的兩回事。

結語

總結起來就是這樣。

第一，如果反面是一個愚蠢的選擇，那它就不是戰略，只是好聽的話。拿出你們的戰略文件，做一下反面測試吧。

第二，戰略性選擇是一攬子交易。好的結果和痛苦的結果會一起來。不準備承受痛苦、只想拿走好的那部分，那不叫戰略。

第三，重要的不是個別選擇，而是選擇的組合能互相強化時，才真正產生競爭力。不管是公司還是個人，那組選擇所塑造的認同，就是競爭優勢。

今天就可以做一件事。從你們的戰略文件（或腦中的戰略）裡，挑一個最有把握的項目，做一下反面測試。如果反面也是一個合理的選擇，恭喜，那是真正的戰略。如果反面的答案是「誰會這麼做？」——那就需要重新思考了。

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參考資料 & 延伸閱讀

• Jason Cohen, “Strategic choices: When both options are good”, A Smart Bear, 2026 年 2 月。 ：本期電子報核心框架——反面測試和一攬子交易概念的原文。中間的 12 個戰略性選擇表格特別值得一看。
• A.G. Lafley & Roger Martin, Playing to Win: How Strategy Really Works, Harvard Business Review Press, 2013. ：戰略層級五個問題框架的原始出處，包含具體的 P&G 案例。
• Michael Porter, “What Is Strategy?”, Harvard Business Review, 1996 年 11-12 月號. ：「戰略的本質在於決定不做什么」這句話的出處，是理解戰略與營運效率差異的必讀論文。
• Roger Martin 官方網站戰略專區。 ：羅傑・馬丁的戰略相關文章與演講存檔。
• Lenny’s Newsletter, “5 essential questions to craft a winning strategy | Roger Martin”, 2024 年 7 月. ：Lenny 的電子報以訪談形式解析如何將戰略層級應用到實務中的文章。

作者 安光涉（Oswarld） 現任世宗大學兼任教授，INLEVEL9 策略顧問。職涯經歷、研究、著作與近期活動會持續更新在作者介紹。 最新動態 · 2026年7月：HEMA-2: A Consolidation-Aware Tri-Memory Architecture with Multi-Channel Scheduling for Lifelong Conversational AI。

각주

1. 老生常談（Platitude）：人人都會同意，但實際上無法引發任何行動改變的好聽話。像「加油努力吧」這種沒有人會反對、但具體不知道該做什麼的句子就是典型例子。 ↩

2. 自籌資金（Bootstrap）：不依賴外部投資，僅靠自有資金和初期營收來發展事業的方式。接受投資可以快速成長，但必須稀釋股權；自籌資金雖然較慢，但可以保持控制權。這也是一種戰略性選擇。 ↩

3. JIT（Just In Time，即時生產）：不提前囤積庫存，而是在需要的時間點只供應所需數量的零件的生產方式。豐田是最典型的導入者，也稱為「豐田生產方式」。 ↩

4. 戰略層級（Strategy Cascade）：羅傑・馬丁和拉夫利在 P&G 使用的戰略制定框架。五個問題（勝利渴望 → 競爭領域 → 取勝方式 → 核心能力 → 管理系統）像瀑布一樣由上而下串聯，形成一個整合的戰略系統。 ↩

5. 敏捷宣言（Agile Manifesto）：2001 年由 17 位軟體開發者共同撰寫的軟體開發哲學。包含「重視人勝於流程」、「重視運作的軟體多於詳盡的文件」等四項價值觀和十二項原則。 ↩