拒绝升职的Costco收银员
公司留住他已经40年了。而这名员工，早就是百万富翁了。
开篇
早上9点02分，亚利桑那州图森市的Costco自助结账区。60岁的Tony Bazar先生手持扫描仪，开始在六台结账机之间来回巡视。1986年，他在停车场收集购物车起家，时薪5.85美元，如今40年过去，他还在做同一份工作。
不过读者朋友，这个人早就是百万富翁了。他的退休金账户1里已经攒下超过100万美元。公司多次提出让他担任管理职位，他每次都拒绝了。
奇怪的其实是公司这一边。通常企业会觉得资深员工是个负担，因为他们工资贵。如果对方还没有升职意愿，负担感会更强。可Costco恰恰相反，一直努力不让他走。
先说结论：原因不是人情，而是账目。翻开Costco的损益表，就能用数字看清楚，留住Bazar先生为什么是一笔划算的买卖。
拒绝升职的人，不愿放手的公司
顺着Bazar先生的履历看下去，就能看出Costco是怎么对待人的。
1986年，他从Price Club图森店停车场收集购物车做起，时薪5.85美元，几乎是他之前那份社区杂货店工作的两倍。Price Club于1993年与Costco合并。几年后，他为躲避酷热转到店内负责凌晨上货；第一个孩子出生后，他想要规律的工作时段，于是转去门口迎接会员。后来他站上了收银台，这份工作很适合他——他既喜欢处理现金，也喜欢和人交谈。
如今他的时薪是32.90美元。Costco的医疗保险全额承担了妻子三次脑部手术的费用，他为了照顾家人休了将近一年的带薪假。普通门诊自付额只有15美元。他这样说：在事情发生之前，你根本不知道这份保险的保障有多深。
公司多次提出让他做管理职位，他都拒绝了。他喜欢在收银台直接接触会员，而且认为正因为自己不是上司，反而能成为后辈更好的导师。
有意思的地方从这里开始：公司并不把这当成问题。
Costco最近在多家门店设立了一个叫“文化教练”（Culture Coach）的职位。这不是管理职，而是让资深时薪员工担任正式导师的岗位——是一种把不愿升职者的经验留在组织内部的机制。最高时薪从31.90美元涨到32.90美元，工龄满30年以上的员工还多加一周假期。
已经掌管图森门店8年的总经理的一句话，精准道出了这套策略的本质：老员工离开，380人的平均工资会下降，这对利润有利，但要付出经验流失的代价。他补充说，新人越多，核心文化就越被稀释。
请注意“稀释”这个词。在通常的会计逻辑里，资深员工是成本。可这位经理却把他们的离开称为稀释——这是资产变稀薄时才会用的说法。
Costco不是靠卖东西赚钱的
那这份“资产”到底值多少钱？我翻开了Costco 2025财年的年度报告2，自己算了一遍。
营收是2,699亿美元。减去商品成本，剩下的毛利是300亿美元。但销售管理费用是250亿美元。两相抵消，卖东西赚到的营业利润只有51亿美元，占营收的1.87%。
可Costco实际的营业利润是104亿美元。多出来的53亿美元是从哪来的？
是会员费。
53亿美元的年费收入，没有任何成本，直接原封不动地计入营业利润。算下来，会员费占了Costco营业利润的51.3%。也就是说，靠卖东西赚的钱和靠会员费赚的钱几乎各占一半。稍微夸张点说，Costco不是为了卖东西才招募会员的公司，而是为了留住会员才把东西卖得便宜的公司。
而会员费是每年续订的。这一点让一切都变得不同。
这不是卖一次就结束的营收，而是每年会员都要重新决定“还续不续”的订阅型收入。截至2025年，美国和加拿大的续订率是92.3%，全球范围是89.8%。
把规模放进去看，感受就不一样了。Costco在全球有8,100万付费会员。续订率哪怕只波动1个百分点，就意味着81万人在动。而这8,100万人交的会员费，撑起了营业利润的一半。
现在回到收银台前的Bazar先生。
会员决定要不要按下续订按钮时，这个判断是在哪里形成的？商品品类和价格固然重要，但大多数会员和Costco这家公司发生“人对人”接触的唯一时刻，就是在收银台。排队是不是很快消化？出了问题有没有人解决？根据Costco内部数据，最快的收银员每小时能处理70人，平均是57人。这个差异每天、在每一家门店、在每一位会员的最后印象里不断累积。
Bazar先生就站在守护续订率的最前线。而这个续订率撑起了公司利润的一半。留存造就顾客体验，顾客体验守住续订率，续订率承担一半利润——这是一个环环相扣的结构。这不是温情故事，而是一张损益表。
Costco也毫不掩饰这个逻辑。公司年度报告里这样写道：公司对员工薪酬的理念不是把工资和福利压到最低。要降低离职率、提高生产率和满意度，就必须保持高于行业平均水平的薪酬；因此，换作别的雇主会转嫁给员工的成本，公司选择自己承担。
道德准则的排序也在说同一件事：第一，遵守法律；第二，照顾好会员；第三，照顾好员工；第四，尊重供应商。最后补上一句：只要整个组织把这四件事做好，最终目标——股东回报——自然会随之而来。股东被放在最后，而且不是作为输入项，而是作为输出结果写下来的。
那是不是只要涨工资就行了
读到这里，结论似乎很简单：涨工资能降低离职率，利润随之而来。但如果就此打住，这个结论会很危险。有三点需要细究。
首先是离职率数字。
现在不少媒体把Costco 7%的离职率和零售业平均60%放在一起，说这是十倍的差距。但翻开Costco的年度报告能看到这个数字的定义：这是指任职满一年以上员工的留任率为94%，也就是说，入职超过一年的人当中，离职率是6~7%。
而麦肯锡所说的零售一线离职率60%，是包含第一年离职情况的。考虑到零售业相当一部分离职发生在第一年，这两个数字根本没有测量同一件事。而Costco也没有单独公布第一年的离职率。Costco的留存表现确实出色，这是事实。只不过眼下流传的“十倍”框架，是把两个测量口径不同的数字硬叠在了一起。做数据的人经常会遇到这种比较单位悄悄错位的情况。
第二点是这次涨薪的背景。
原报道把32.90美元的涨薪和30年工龄假描述得像是Costco主动拿出来的。可按时间线来看，画面有点不一样。2025年1月，Costco的Teamsters工会3中1万8千名会员以85%的赞成票通过了罢工决议。如果真的发生，这本会是美国零售史上规模最大的一次罢工。而就在罢工期限前几天，Costco宣布了一项面向全体非工会时薪员工的三年期涨薪方案：最高时薪31.90美元，2026年和2027年再各加1美元。30年工龄假也是在这时候一并推出的。罢工在期限过后靠临时协议避免了。
32.90美元是这个三年方案里第二年的阶段性数字。工会成员只占美国员工的8%左右，高薪战略本身确实是40年的真功夫，但这次涨薪的时机，是在谈判桌上发生的。如果把它单纯读成一份礼物，就与事实有出入。
第三点最重要：光靠工资投入，这套系统转不起来。
麻省理工斯隆管理学院的Zeynep Ton教授追踪Costco、Trader Joe’s、西班牙的Mercadona、QuikTrip已超过15年。她在研究初期发现的是：这个良性循环不会自动转起来。Ton教授这样总结：好工作系统的第一要素是对人的投入，但真正的诀窍在于四个运营选择：聚焦并简化、标准化的同时授权、交叉培训，以及留有余量地运营。
把Costco代入这四点，画面就完整了。
- 聚焦与简化：一家门店的经营品类4不到4,000种，只有一般综合零售商的几分之一。商品整托盘堆放陈列，不打广告，营业时间也短。这就是销售管理费用只占营收9.25%的原因。
- 标准化与授权：每工作1,040小时就自动加薪一次，管理者没有裁量介入的余地。
- 交叉培训：Bazar先生的履历本身就是例子。收集购物车、凌晨上货、门口迎宾、收银台，他都做过。
- 留有余量：把40年工龄的员工安排在自助结账区。
请再读一遍最后一条。自助结账台本来就是用来削减人力的技术。可Costco自己的数据明明显示，自助结账比人工结账更慢，却还是把最资深的人留在那里。他们没有选择用技术压低人工成本，而是选择让人站在技术旁边。
这就是关键所在：高薪是这套系统的结果，而不是起点。如果不把品类压缩到4,000种，不建立会员费这第二条利润轴，不把销售管理费用压在9%左右，只是照搬Costco那样涨工资，那就只是单纯的成本上升。
Oswarld视角
做了将近20年GTM策略，我最常碰到的一种误解是：分不清“照着做”和“理解它”的区别。
管理层拿着Costco案例来找我聊，通常都从工资谈起：“我们是不是也该提高一线待遇？”可我反问的永远是另一件事：你知道那位员工守护的东西，值多少钱吗？
Costco是知道的。收银台上那位工龄40年的员工守护的是续订率，而续订率占了营业利润的一半——这是他们用数字算清楚的。所以留住他所花的钱，不是人工成本，而是利润防御成本。反过来，大多数公司并不知道一线员工守护的东西到底值多少钱，只是把这个岗位单纯记在成本项下。不知道，所以只能一味削减。
所以在我看来，这个案例真正的教训不是“对员工好一点”。而是：先算清楚我们公司利润真正产生的地方在哪里，是谁在守住那个地方。算清楚之后，才能开始谈待遇。没算清楚就先涨待遇，最后得到的不是Costco，只是一家利润率变薄的公司。
Costco道德准则里把股东放在最后，我不认为这是谦逊的表达，而是把因果的顺序写了下来。
结语
总结一下。
Costco之所以40年如一日留住一位拒绝升职的收银员，靠的不是人情，而是算计。因为一半的利润来自会员费续订，而守住这份续订的人，就站在收银台前。
不过这套模式没法只抽出工资这一项来复制。品类数量、会员费结构、9%左右的销售管理费用，必须同时存在，才能撑得起那份工资。
所以问题不是“我们是不是也该多给一点”，而是“我们的利润从哪里来，是谁在守住那个位置”。
在你现在所在的组织里，守住利润真正产生之处的人是谁？那个位置，是被当作成本对待，还是被当作资产对待？欢迎在评论区告诉我。印象深刻的案例，我会在下一期里讨论。
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参考资料与延伸阅读
核心来源
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“He Earns $33 an Hour as a Costco Cashier. Now He’s a Millionaire.”, The Wall Street Journal, 2026年7月9日。 查看原文 ……本期故事的起点。作为跟踪Bazar先生一天生活的特稿来读会很有味道。
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Costco Wholesale Corporation, Form 10-K, Fiscal Year 2025, SEC, 2025。 查看原文 ……今天所有计算的原始出处。53亿美元会员费、104亿美元营业利润、92.3%续订率，全都在这里。特别推荐“Human Capital”部分，看到“不会把工资压到最低”这句话原封不动地写在上市公司公开披露文件里，感受会很不一样。
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Zeynep Ton, “The 4 essential choices in a good jobs system”, MIT Sloan, 2023。 查看原文 ……Ton教授本人总结的四个运营选择，本期第三章的骨架就来自这篇文章。
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McKinsey & Company, “Frontline retail workers and the Great Attrition”, 2022。 查看原文 ……零售一线离职率60%的出处，可以自行核对它与Costco数字的测量口径有何不同。
背景知识
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Zeynep Ton, The Case for Good Jobs, Harvard Business Review Press, 2023。 ……一本用15年一线研究论证“好工作为什么是竞争力而不是成本”的书。除了Costco，还讲了Mercadona、QuikTrip的案例。
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Costco Wholesale, “Mission & Ethics”。 查看原文 ……只有五行的道德准则，不妨自己数一数股东排在第几位。
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“Costco union representing 18,000 workers authorizes nationwide strike”, CNBC, 2025年1月20日。 查看原文 ……可以确认这次涨薪时间线的报道，是原报道里缺失的背景信息。
推荐搭配阅读的往期内容
- （待补充：请在此处放入1~2期关于组织·人才战略或零售商业模式的往期链接）
📝 术语说明
注释
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401(k)：美国具代表性的退休金制度。员工从工资中拨出一部分存入，公司再按一定比例加码，这笔钱会投入股票或债券进行增值。存入时间越长，复利效应越明显，像Bazar先生这样存了40年，公司股价的上涨部分也会一并累积进去。 ↩
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10-K（年度经营报告）：美国上市公司每年必须向美国证券交易委员会（SEC）提交的公开披露文件。这不是宣传资料，而是承担法律责任的文件，是最能诚实看到企业自身战略与风险的窗口。 ↩
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Teamsters（卡车司机工会）：美国规模最大的工会之一。最初以运输和物流工人为主，如今组织范围已扩展到仓储和零售领域。在Costco，约有1万8千名员工加入了该工会。 ↩
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SKU（经营品类数）：衡量一家门店销售商品种类的单位。即便是同一件商品，只要容量或颜色不同，也会被计作不同的SKU。SKU数量越少，库存管理和员工培训就越简单。 ↩
